薪酬管理(lǐ)一(yī)直是(shì)人(rén)力資源管理(lǐ)領域的®♥ε‌(de)核心課題，從(cóng)員(yuán)工(gōng)與企業(yè)建立契約關系÷<的(de)角度來(lái)看(kàn)，薪酬是(sh←₹ì)員(yuán)工(gōng)在付出勞動之後，從(cóng ≠∑)企業(yè)獲得(de)的(de)最直接的(de)回報(bào)。既然是(shì)契約關系α∏γ， 回報(bào)關系，最為(wèi)重要(yào)的(de±≤​γ)就(jiù)是(shì)公平性、對(duì)等性；如(rú)果還(h•‌&ái)能(néng)具有(yǒu)激勵性，讓員(yuán)工(gōn↕‌&♦g)願意付出額外(wài)的(de)努力則更好(hǎo)。這(zhè)也(yě)就(jiù)是(s®→hì)薪酬管理(lǐ)是(shì)否成功的(de)最根本衡量标準即是(shì)否體(tǐ)現(xi♠λ∏≠àn)了(le) 公平性和(hé)激勵性。

集團化(huà)企業(yè)的(de)薪酬管理(lǐ)與單體 ☆(tǐ)公司相(xiàng)比面臨的(de)情況更為(w→✘Ωèi)複雜(zá)，挑戰也(yě)更大(dà)。常見(γ≤jiàn)的(de)關鍵問(wèn)題如(rú)下(xià)：

問(wèn)題一(yī)：是(shì)否需要(₹Ωyào)建立統一(yī)的(de)薪酬體(tǐ)系？

如(rú)果不(bù)建立統一(yī)的(de)薪酬體(tǐ)系，集團∞★內(nèi)部崗位沒有(yǒu)統一(yī)的(de)價值評估÷™£，各分(fēn)子(zǐ)公司各自(zìβ↔ )為(wèi)政，薪酬水(shuǐ)平更多(duō)同分(fēn)子(zǐ)公司的(™"© de)曆史水(shuǐ)平相(xiàng)關，而不(bù)是(shì)₽§同現(xiàn)實效益挂鈎，公平性則 難以體(tǐ)現(xiàn)，造成集團內(n≥←γΩèi)部人(rén)才流動困難。如(rú)果建立統一(yī)的(de)薪酬☆<♥體(tǐ)系，一(yī)方面會(huì)有(yǒu)現(xiàn)實困難，一™Ω÷π(yī)方面可(kě)能(néng)會(huì)導緻“✔£一(yī)刀(dāo)切”，挫傷部分(fēn)員(yuán)工(gōng≠ε✘)積極性。

其實，對(duì)于這(zhè)個(gè)問(wèn)↔'題，與其說(shuō)是(shì)否“需要(yào)”，不(bù)₩•×★如(rú)說(shuō)是(shì)否“可(kě)能(néng)”。中國(guó)很(hěn≈×♣)多(duō)國(guó)企的(de)集團化(huà)過程，并非是(shì)企業(yè‍® )自(zì)發形成的(de)，很(hěn)多(duō)情況下(xià)是(shì)政府出面的(de→₹)“政策婚禮”。被 集團在一(yī)起的(de)企業(∞λ ≤yè)，由于行(xíng)業(yè)不(bΩ✔€​ù)同、業(yè)務不(bù)同，特别是(shì)部分≥Ω₩♣(fēn)行(xíng)業(yè)由于壟斷或其它因素，行(xín♠✔δg)業(yè)收入差距較大(dà)。在這(zhè)種情況下(xiγγ à)，集團總部想統一(yī)薪酬體(tǐ)系，遇到(dào)的(de)阻力是(♦>↕‍shì)可(kě)想而知(zhī)的(de)。

排除以上(shàng)情況，當前集團化(huà)企業(yè)業(yè)務多(d→♦uō)元化(huà)，跨地(dì)區(qū)、跨行(xíng)業(yè)、甚至跨國(guó)别"≤↑®經營已經成為(wèi)主流現(xiàn)象，多(duō)個(gè)不(bù)同行βδ​(xíng)業(yè)的(de)分(fēn)子(zǐ)公司有(yǒu)沒有(yǒu)可λ>(kě)能(néng)建立統一(yī)的(de)薪酬體(tǐ)系呢>®₹(ne)？筆(bǐ)者認為(wèi)，還(hái)是(shì)有(Ω¶¶✔yǒu)可(kě)能(néng)的(de)。

“統一(yī)”并不(bù)代表“一(yī)刀(dāo)切”。建立統一(y™✘↓εī)的(de)薪酬體(tǐ)系，是(shì)指在集團這(zhè)一(yī)統一(yī)的(de)β✔¥體(tǐ)系內(nèi)進行(xíng)薪酬整α 體(tǐ)架構的(de)設計(jì)，而₩★♠不(bù)是(shì)“一(yī)刀(dāo)切”的(φ±←de)薪酬水(shuǐ)平。統一(yī)的(d≥§e)設計(jì)是(shì)指從(cóng)集團視(shì) 角對(duì)各業(yè)務闆塊、人£εσ™(rén)力資源特點等進行(xíng)分(fēn)析，統一(yī)薪酬策Ω←<略、結構框架，對(duì)于職能(néng)€∑類似、人(rén)員(yuán)素質能(nλ↔ δéng)力要(yào)求類似的(de)崗位統一(yī)規範薪酬， ☆>♠對(duì)于個(gè)性化(huà)的(de)‍∞≥±業(yè)務類崗位，仍然可(kě)以個(gè)性化(huà)♥♥¥≤的(de)設計(jì)，但(dàn)要(yào)服從(cóng)與整個(g±∏λ✘è)集團的(de)戰略需要(yào)。

建立兼顧“共性”與“個(gè)性”的(de)統一(yī)薪酬體(tǐ)系，一(yī)方面有(yǒ​₹u)助于加強集團的(de)薪酬管控，确保各子(zǐ)體(tǐ)系的(de)薪酬管∑‌理(lǐ)與集團整體(tǐ)的(de)薪酬體(tǐ)系框架的(§®φde)一(yī)緻性，形成合力，而不(bù)是(shì)相(xiàng)互博弈；另一₩✘(yī)方面，也(yě)便于員(yuán)工(gōng)的(de)合理(l≠↓ǐ)流動，保證文(wén)化(huà)的(de)一(yī)緻性、增強員(yuán)工(gōng)的←'∏(de)歸屬感等。

問(wèn)題二：如(rú)何建立統一(yī$σ♣)的(de)薪酬體(tǐ)系？

統一(yī)薪酬體(tǐ)系的(de)基礎是↑✘(shì)将集團所有(yǒu)崗位納入統一(yī)的(de ♣§)崗位體(tǐ)系，進行(xíng)崗位價值評估。

集團化(huà)企業(yè)崗位價值評估關鍵控制Ω≤γ₩(zhì)點在于：需要(yào)組織多(duō)場(ch&γ₩ǎng)崗位評價，除了(le)每個(gè)分(fēn↕↔$©)子(zǐ)公司對(duì)本公司內(nèβ'δi)部基準崗和(hé)非基準崗打分(fēn)，還(ε↓∞≤hái)要(yào)成立專門(mén)的(de)崗位評估小(xiǎo)組，σ≥≤&對(duì)所有(yǒu)分(fēn) 子(zǐ)公司的(de)基 '≥↕準崗進行(xíng)評價，以便确立統一(yī)标準，形成π ♥Ω集團基準崗位表，再将所有(yǒu)非基準崗位根據 &≤ 與基準崗位的(de)相(xiàng)對(duì)差距進行(xíng)✘₩↓插入。

由崗位價值差異決定的(de)薪酬差距可(kě)以體(tǐ)現(xiàn)在“基本工(Ωεgōng)資”及旨在分(fēn)享整個(gè)集團收益的(de)“效益獎金(jīn)”部分(fēn★✔)，此外(wài)，各分(fēn)子(zǐ)公司還(hái)可(kě)以根據本企 ★©<業(yè)的(de)實際情況，設立“特别獎勵”，諸如(rú)：項目獎₽‌♠♣金(jīn)、銷售提成等等，當然要(yào)有(yǒu)配套的(de)績效管理(lǐ)≤∏‌∑辦法與之對(duì)應。

這(zhè)樣的(de)統一(yī)體(tǐ)系的(de)設計(jì)，既保©™證了(le)集團內(nèi)部的(de)相©€(xiàng)對(duì)公平性，在統一(yī)的(de)體(tǐ≥λδ$)系內(nèi)進行(xíng)人(rén)員•β(yuán)輪轉，并共享集團效益；又(yòu)兼顧了(le≠α↓♦)業(yè)務特點，鼓勵相(xiàng)關崗位設立額外(wài)獎勵，通(↕€φtōng)過把業(yè)務做(zuò)大(dà)、把蛋糕做(zuò)大(d÷₩à)的(de)方式，收獲更多(duō)的(de)額外(wài)獎勵，拉開(kπ←āi)薪酬水(shuǐ)平差距。

問(wèn)題三：如(rú)何控制(zhì)薪酬總&α"♦額？

核定下(xià)屬企業(yè)的(de)薪酬總額對(duì)于集團人(↑↔rén)力資源部來(lái)說(shuō)往往是(shì)一(yī)項不(bù)小(✔♦xiǎo)的(de)挑戰，有(yǒu)的(de)企業(yè)缺乏規則，憑感覺、憑☆₩©≥經驗辦事(shì)，總額的(de)核定變成談判的(de)過程，這(zhè)δ≈✔樣做(zuò)顯然既無公 平，也(yě)無效率。實際上(shàng)，薪₹¶酬總額的(de)科(kē)學劃分(fēn∑¥)，一(yī)定需要(yào)績效體(tǐ)系的(de)全面配套。我們★λ↓知(zhī)道(dào)，績效是(shì)戰略執行(xíng)的(de)工(g'‍ōng)具，而薪酬則應是(shì)對(du© ₹≠ì)員(yuán)工(gōng)戰略執行(xíng)效果即工(gōng)作(zuò)₹₩≈業(yè)績的(de)正向或負向的(de)強化(huà)。₹  因此，不(bù)能(néng)脫離(lí)戰略目标σ™<達成情況、脫離(lí)績效評價來(lái)核定薪酬總額。

一(yī)般而言，核定下(xià)屬企業(yè)的(de)薪酬♦¥總額時(shí)，需考慮以下(xià)因素：

1、企業(yè)支付能(néng)力：由企業(yè)效益情況決定的(de)實際薪酬支付​γ能(néng)力，對(duì)于核定薪酬總額影(yǐng)響很(hěn)大(dà)。一(yī)般而‌£©言，企業(yè)效益好(hǎo)，則可(kě)以在核定薪酬總額時¶∏↓(shí)保證較大(dà)的(de)增幅；而企業(yè)效益差時(sh✘'<í)，核定薪酬總額時(shí)可(kě)能(néng)需要(yào)确定較低(dī)的(de)↓∏增幅或減少(shǎo)薪酬總額

2、薪酬的(de)市(shì)場(chǎng)水(s♣ huǐ)平：企業(yè)在核定薪酬總額前，需要(yào)考察市(☆​shì)場(chǎng)中同行(xíng)♥≠®↓業(yè)企業(yè)的(de)薪酬水(shuǐ)平，分(fēn)析其$<§π與自(zì)身(shēn)水(shuǐ)平的(de)差距，根據本企業(y ÷è)在勞動力市(shì)場(chǎng)中的(de)薪酬政策定位，以确÷©♣±定薪酬總額的(de)增減幅度

3、 企業(yè)薪酬策略：由企業(yè)的(λ≤αde)經營戰略、管理(lǐ)策略和(hé)人(rén)力資源政策等決♠λ定的(de)企業(yè)薪酬策略，不(bù)管具體(tǐ)采取何種方™←↕法，必須首先要(yào)從(cóng)下 ∑•(xià)屬單位的(de)角度考慮政策的(de)導向性。仔 細權衡該方法是(≤λshì)否有(yǒu)利于調動下(xià)屬單位的(de)積極性，是(shì)否有(yǒu)利"≠γ×于實行(xíng)集團預定的(de)戰略目标。如(rú)希望增加內(nèi)部流動性的(‌←↑Ωde)企業(yè)集團，可(kě)能(néng)會(huì)增大(dà)與業(yè)績挂鈎的(™πde)薪酬總額并拉 大(dà)內(nèi)部差距，從(cón'¥g)而達到(dào)對(duì)于業(yè)績不(bù)佳§↑的(de)單位降低(dī)總額水(shuǐ)平，引導該單位進行(xíng)內(nèi)× ≤部分(fēn)配結構調整而達到(dào)分(fēn)流部分(fēn)人(rén)員(y​←π✔uán)的(de)目的(de)

4、總額管理(lǐ)政策：随機(jī)及時(shí)調整是(shì)管理(l$≈ǐ)的(de)基本原則。薪酬總額管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)企業(yè)內(nèi)部管"≥♣理(lǐ)的(de)一(yī)個(gè)方面，也(yě)需要(yào)根據實際情況及時( ©shí)進行(xíng)調整。一(yī)般可(kě)考慮在年(nián)中對(duì¥<¶×)于年(nián)初制(zhì)定的(de)管理(lǐ)辦法進行(xíng)二次審±α ♦視(shì)，結合在執行(xíng)中存在的(de)問(wèn)題和(hé≤ε)下(xià)屬單位在經營中出現(xiàn)的(de)新情況，®×在确有(yǒu)必要(yào)的(de)情況下(xià)進行(xíng)¥♠調整

根據集團公司本身(shēn)的(de)薪酬總額是(shì)否受™→↔♣控，可(kě)采用(yòng)以下(xià)兩種方式核定下(x§δià)屬企業(yè)工(gōng)資總額，前提是(shì)績效體(tǐ)系與之配套。

（一(yī)）總分(fēn)法：适合薪酬總額受控的(de)集團

有(yǒu)些(xiē)集團企業(yè)本身(shēn¥•λ)就(jiù)是(shì)某集團的(de)下(xi©≈à)屬企業(yè)，其工(gōng)資總額受上(shàng)級∞δ單位控制(zhì)，在這(zhè)種情況下(xià)，需要(yào)綜合考&δ∞慮下(xià)屬單位的(de)經營難度、經濟效益等将集團總額自(zì)上(₽±εshàng)而下(xià)地(dì)在下(xià)屬企業(yè)間(jiān)分(f¶εδēn)配。

（二）分(fēn)總法：适合薪酬總額不(bù)受控的(de)集團

可(kě)根據集團戰略要(yào)求，加強對(duì)分(fēn)≥‌§子(zǐ)公司的(de)經營業(yè)績考核，同時(shí)以經營業(yè)績、經營難度‍δ♦"等為(wèi)基礎，自(zì)下(xià)而上(shàng)核定分(fēn)子(zǐ)公司&£工(gōng)資總額。

問(wèn)題四：如(rú)何平衡總部與分(fēn)子(zǐ)公司之間(jiān)的(de)₹₹薪酬水(shuǐ)平？

薪酬水(shuǐ)平是(shì)人(rén)才市(shì)場(chǎng)≤"中的(de)一(yī)雙“看(kàn)不(bù)見(jiàn)的(de)手”，指揮著(z∏←↑±he)人(rén)才向薪酬水(shuǐ)平高(gāo)的(de)部門(mε☆én)或崗位流動。在一(yī)個(gè)集團內(nèi)部也(yě)是(shì)如(r÷×ú)此。如(rú)果總部員(yuán)工(gōng)薪酬水(shuǐ)平偏高(gāo≠λ)，會(huì)導緻大(dà)家(jiā)都(dōu)願 意到(dào)總∑¥δ部工(gōng)作(zuò)，相(xiàng)對(duì)于一‌↕₹×(yī)線業(yè)務部門(mén)，不(bù)僅壓力₹< €小(xiǎo)、相(xiàng)對(duì)輕松↕™，薪酬水(shuǐ)平卻并不(bù)低(dī)，會(huì)造成業(yè∏€©)務部門(mén)人(rén)員(yuán)的(de)流失；如(rú)果總₽↑↑部員(yuán)工(gōng)薪酬水(shuǐ)λ∏平偏低(dī)，将不(bù)利于吸引分(fēn×☆ )子(zǐ)公 司的(de)優秀員(yuán)工(gōng)進入總部，導緻γ¶π總部缺乏既懂(dǒng)專業(yè)又(yòu)了(le)解分(fēn₹♦)子(zǐ)公司實際情況的(de)人(rén)員(y←'uán)，造成總部職能(néng)弱化(huà)，不(bù)利于集團公司整體(tǐ)管理>✘♥<(lǐ)水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。

因此，解決這(zhè)一(yī)問(wèn)題，不(bù)能(néng)一(yī)概而✘"γ論，總部的(de)薪酬水(shuǐ)平與分(fēn)子(z'πǐ)公司相(xiàng)比，并不(bù)必然高(gāo)或低(dī)，而是(shì)應該保持一✔ ♥©(yī)定的(de)重疊。至于具體(tǐ)的(de)崗位的(de)薪酬水(shuǐ)平¥επ<，還(hái)要(yào)根據該崗位人(rén)員(•≤<yuán)的(de)能(néng)力水(sh®∞uǐ)平而定。這(zhè)樣，能(néng)保證能(±​₩néng)力強的(de)人(rén)員(yuán↕±≈)無論在總部還(hái)是(shì)子(zǐ)公司，都(d∏'≈ ōu)能(néng)保持較高(gāo)的(de)薪酬水(shuβ✘ǐ)平。

同時(shí)，為(wèi)了(le)集團公司整體(tǐ)管理(lǐ) ↑水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)，還(hái)需建立配套的(de)α≥β 輪崗機(jī)制(zhì)。要(yào) ↕ ×求總部員(yuán)工(gōng)和(hé)分(fēn)子(zǐ)公司員(yuán)工(gōng☆¥§)進行(xíng)定期或不(bù)定期的(de)輪換，使輪崗制(zhì)度化(huà)、常态化≈>(huà)。使薪酬不(bù)會(huì)成為(wèi)阻礙輪崗的(de)因素↔‌↓。