薪酬診斷是(shì)企業(yè)人(rén)力資源發展的(de)必要(yào) Ω∏手段，同時(shí)也(yě)是(shì)企業(yè)在運行(xíng)中常常忽略的(de)↑♣φ環節。那(nà)麽，如(rú)何發現(xiàn)企業(yè)薪酬診斷中常出現(x≤↓iàn)的(de)問(wèn)題并及時(shí)加以解決呢(ne±β♥)？

薪酬診斷有(yǒu)五個(gè)維度，即競争維度、戰略維度、财務維度、ε ♠$員(yuán)工(gōng)維度和(hé)平衡維度。

競争維度——薪酬外(wài)部競争力精準定位

競争維度主要(yào)涉及通(tōng)過在同行(xíng)業(y$♣✘™è)、同地(dì)區(qū)、同崗位之間(jiān)進行(xíng)→"← 薪酬調查，應用(yòng)标準、規範的(de)渠道(d≈¶ào)以及專業(yè)的(de)統計(jì)方法，收集市(shì)場(chǎng)上φ§(shàng)雇主薪酬數(shù)據并做(zuò)★∏$出判斷，是(shì)一(yī)個(gè)系統的(de)過程。通(tōng)過對(duì)薪酬數βγ&★(shù)據的(de)分(fēn)類、彙總和(hé)分(¶  fēn)析，形成能(néng)夠客觀反映市(shì)場(chǎng)人 ₹•↔(rén)力資源用(yòng)工(gōng)環境成本現(xiàn)狀的(de)薪酬調查報®γ‌(bào)告。通(tōng)過薪酬調查，企業(yè)可(kě)以将自←±π(zì)己的(de)薪酬數(shù)據與市(shì)場(chǎng§'π)數(shù)據進行(xíng)有(yǒu)效對(duì)比，由此可(kě)以檢視♥§δ(shì)出企業(yè)本身(shēn)§€Ω薪酬水(shuǐ)平、結構、漲薪幅度等競争性是​↑<☆(shì)否與外(wài)部市(shì)場(chǎng)匹配。

在競争維度裡(lǐ)，微(wēi)觀數(shù)據方面包括薪酬回歸分(fēn)析、市(shì)場(≥≥÷chǎng)薪酬結構分(fēn)析、職位薪酬數(shù)據分(fēn)析和≈‍™(hé)職位薪酬偏離(lí)度分(fēn)析等。

回歸分(fēn)析法

回歸分(fēn)析法是(shì)統計(jì)學應用(yòng)于管理(lǐ)學中最常用(&®yòng)的(de)數(shù)據分(fēn)析方法之一(yī)®  ₽，職位等級高(gāo)低(dī)與薪酬多(duō)少(shǎo)成正比例關系， λ也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，職位等級越高(gāo)的(de)員(yuá→•n)工(gōng)，拿(ná)到(dào)的(de)薪酬也(yě)就(jiù)越多(duō)，反之✔♦£亦然。因此，薪酬分(fēn)析中，一(yī)般利用(yòng)對(duì)自​​>(zì)變量（職位等級）和(hé)因變量（薪酬）建立回歸統計≠✘>(jì)模型進行(xíng)分(fēn)π©δ析。薪酬回歸分(fēn)析更直觀地(dì)表現(xiàn)出市(shì)場(chǎng)☆↕ ∞薪酬規律性分(fēn)布，方便企業(yè)進行(xíng)競争性的(de)檢測。

薪酬偏離(lí)度分(fēn)析

薪酬偏離(lí)度是(shì)人(rén)力資源工(gōβ±✘®ng)作(zuò)者在薪酬分(fēn)析中常常忽 π略的(de)一(yī)個(gè)因素。結合外(wài)部的(de)回歸分(fēn∑¶≥)析進行(xíng)崗位薪酬的(de)偏離∏♠ε•(lí)度分(fēn)析，能(néng)夠更加有(y"©ǒu)的(de)放(fàng)矢地(dì)選擇出核心崗位外(wài)部薪酬競争差異，是(sh®≈ ì)從(cóng)面到(dào)點的(de)診斷分(fēn)析行(xíng)為(wèδ ♥∑i)。通(tōng)過對(duì)大(dà)量數(shù)δ£β✔據研究分(fēn)析發現(xiàn)，薪酬偏離(lí)度達到(dào)30%以上(shà™↕•↔ng)，崗位人(rén)員(yuán)離(lí)職意向将明λ↓→©(míng)顯增強。比如(rú)經過對(duì)₽↓某企業(yè)職位薪酬偏離(lí)度進行(xíng)分(fēε>n)析，得(de)出其人(rén)力資源專員(yuán)的(de)中位值偏離("✔lí)度已經達到(dào)-35.5%，應當進入人(rén)力資源風(fēng ♣β)險管理(lǐ)系統，因為(wèi)已經構成離(lí)職風(fēng)險。

戰略維度——傳遞戰略思維，薪酬杠杆作(zuò)用(yòng)凸顯

企業(yè)根據自(zì)身(shēn)經營目标和(hé)戰略，制(zhì‌₩)定相(xiàng)應的(de)薪酬戰略和(hé)行(xíng)業(yè₩↕↔λ)薪酬定位。結合企業(yè)經營目标和(hé)市(shì)場(chǎng)定® ↓位、所處發展階段、薪酬支付能(néng)力¶↔∑β、公司文(wén)化(huà)特點等，确定企業(yè)在同行(xíng)業 ε↓ (yè)中的(de)薪酬水(shuǐ)平。÷₹§λ

企業(yè)處于不(bù)同發展階段可(kě)以采用(yòng)不(bù)同的(de)薪>✔酬戰略和(hé)參考不(bù)同的(de)薪酬口徑。在同一(yī)個(gè)公司β♠€©內(nèi)，也(yě)可(kě)能(néng)存在多↑♠(duō)種薪酬戰略。不(bù)同的(de)業(yè)務單元可(kě)能(nén‌$π>g)處于不(bù)同的(de)生(shēng)命周期，因此應對(d♦₹uì)不(bù)同的(de)業(yè)務單元★↕£或職能(néng)部門(mén)制(zhì)定不(bù)同的(de)薪酬戰略。如(rú)很(₽≈hěn)多(duō)人(rén)将薪酬戰略總是(shì)理(lǐ)解成薪酬領§←先型戰略、跟随型戰略和(hé)混合型戰略等，這(z‌♠hè)僅僅是(shì)反映崗位薪酬水(shuǐ)平的(de)初、中、高(gā≈₽ o)，完全忽視(shì)了(le)薪酬戰略的(∑>≤¶de)其他(tā)定位。其實，薪酬戰略維度包含的(de)內(nèi)容不(¥↕bù)僅僅是(shì)薪酬水(shuǐ)平π"♣>一(yī)個(gè)因素。

薪酬戰略維度中需要(yào)完善六大(dà)策略，即成本策略、水(φ≥<↑shuǐ)平策略、架構策略、差别策略、增長(cháng)策略和(hé)支®§≈付策略。在戰略維度裡(lǐ)，設計(jì)高(γ≠♣✘gāo)管薪酬時(shí)，尤其要(yào)充分(fēn)理(lǐ)解™$企業(yè)戰略。高(gāo)管薪酬與員(yuán)工(gōφ₩ng)薪酬有(yǒu)著(zhe)本質的(de)不(b©♠₹ù)同，不(bù)可(kě)簡單地(dì)從(★>☆cóng)水(shuǐ)平、結構角度切入。

财務維度——健全風(fēng)險管理(lǐ)機(jī)制(zhì)，薪酬管®'<理(lǐ)量本利博弈統一(yī)

财務維度主要(yào)是(shì)從(cóng)成本和(hé)'♥控制(zhì)監測方面對(duì)薪酬進行(xíng)診斷，一(yī)般∑α☆∞診斷周期與薪酬發放(fàng)周期一(yī)緻，并且略有(yǒu)提前。而到(dào)​©Ω&一(yī)個(gè)财年(nián)結束時(s<××γhí)，要(yào)進行(xíng)全年 δ(nián)的(de)盤點，以便制(zhì)定新一(yī)個(gè)财年(nián)的₹ ₩®(de)規劃和(hé)戰略。

财務維度裡(lǐ)，主要(yào)有(yǒu)五大(dà)微(wēi)觀指标，<δ±α即薪酬總額占營業(yè)收入比例、薪酬總額占營業(yè)支出比例、各薪酬組合占 ÷∑薪酬總額比例、薪酬福利總額增長(cháng)率和(hé)人(rén)力資本λφγ∞投資回報(bào)率。

财務維度的(de)五大(dà)微(wēi)觀指标在操作(zu∑ ò)時(shí)，一(yī)定盡量再細分(fēn)指标。比如(rú)，以各薪酬組★ε合占薪酬總額比例為(wèi)例，不(bù)僅可(kě)以簡單地(dì)分(fēn)解成↔€基本薪酬占薪酬總額的(de)比例和(hé)浮動薪酬占薪酬總額的(de)比例，通(↓σtōng)過層級也(yě)可(kě)以細分(fēn)為(wèi)高(gāo)σ 管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)薪酬總額占薪₹♠酬總額比例，或者各項福利費(fèi)用(yòng)占×←薪酬總額比例等。同時(shí)，結合企業(yè)曆史情♣¶φα況和(hé)競争維度，充實內(nèi)部外≥±(wài)部市(shì)場(chǎng)數(shù)據，Ω↓與企業(yè)現(xiàn)狀進行(xíng)對(duì)比。完善的(de)細分(fēn)數(φ★λshù)據，将更好(hǎo)地(dì)體(tǐ)現(xiàn)薪§•↕★酬成本把控的(de)細節，為(wèi)人(rén)力資源管‍↔↑♦理(lǐ)決策提供更準确的(de)數(shù)據分(fēn)析。‌≥π

值得(de)一(yī)提的(de)是(shì)人(≈♥©rén)力資本投資回報(bào)率，指标計(jì)算(suàn)公式=企業•Ω(yè)利潤/員(yuán)工(gōng)薪酬福利總和(hé)。人(rén)力資本投資回"™★報(bào)率反映企業(yè)在雇用(yòn÷<g)員(yuán)工(gōng)身(shēn)上(shàng)财務投資的(de)π‍回報(bào)率。公式的(de)分(fēn)子(zǐ)✘λ₽反映了(le)調整後的(de)利潤，即員(yuán)工(gōng)給企業(yè)創造的(de)✔÷∞總産出。分(fēn)母則體(tǐ)現(xiàn‍€)了(le)員(yuán)工(gōng)的(de)總支出。二者相€€φ&(xiàng)除反映了(le)人(rén)力資本投資的(de)回報(bào)率，其理(lǐ★δ)想的(de)數(shù)字是(shì)在市(s≥↕♠≥hì)場(chǎng)的(de)75分(fēn)位以上(shàng)。

員(yuán)工(gōng)維度——直面員(yuán)工(gōng☆‍)心理(lǐ)，解決盲點數(shù)據

員(yuán)工(gōng)維度是(shì)•₩定量和(hé)定性結合的(de)一(yī)種薪酬診斷方式。這(zhè)裡(lǐ)提¥φ♣&供四種微(wēi)觀指标，即薪酬滿意度、離(lí)職調研、績優員(yuán)✘↓α¥工(gōng)訪談和(hé)環境影(yǐng)響調研。±§→™

訪談和(hé)問(wèn)卷調研是(shì)傳統調研方法，企業(yè)可(k£δ☆ě)以引入第三方咨詢公司，在無利益沖突的(de)情況下(xià)進行(xíng)，使得(de)↓®£"獲取的(de)數(shù)據更真實，更能(néng)了(le)解員&¶×‍(yuán)工(gōng)的(de)真實想法。也(yě)可(kě)以進行(xíng)有(y'π™§ǒu)針對(duì)性的(de)調研，一(yī)般情況下(xià)，核心員(yuán)‍φ​ 工(gōng)和(hé)新進員(yuán)工(gōn™¥♣g)比較願意暢談自(zì)己對(duì)企業(yè)的(de)看(kàn)法。

首先要(yào)進行(xíng)問(wèn)卷的(de)設計(jì)，♥>一(yī)個(gè)科(kē)學、嚴謹、邏輯清晰的(de)調研問‌★​α(wèn)卷是(shì)要(yào)花(huā)費(fèi)一(y↕ π≤ī)定量的(de)時(shí)間(jiān)成本的(de)。比如(rú)在∞€≈薪酬滿意度這(zhè)個(gè)指标上(shàng)，可(kě)以分(♣↑'fēn)為(wèi)三個(gè)計(jì)量項目，員(yuán)工(gōng)對✘✔☆(duì)整套薪酬體(tǐ)系的(de)滿意度€→₽‌、員(yuán)工(gōng)對(duì)薪酬價值的(de)滿意度和(hé)員(yuán¶≤)工(gōng)對(duì)薪酬類别的(de)滿意度"£¥¶。評價方式上(shàng)，筆(bǐ)者建議α☆δ(yì)采用(yòng)李克特量（Likert Scale）五點量表，其中5分(fēn)•<±代表“非常滿意”，逐次遞減，分(fēn)¥ φ數(shù)越高(gāo)，表示該項目滿륶意度越高(gāo)。問(wèn)卷調查之後，針對(duì)數₹ δ(shù)據分(fēn)析顯示出的(de)σ​→典型問(wèn)題，可(kě)以組織部分(fēn)員(yuán)工(g‌☆←ōng)進行(xíng)個(gè)别訪談，♣¶進一(yī)步了(le)解深層次的(de)原因。

平衡維度——內(nèi)部比較是(shì)産生(←♦shēng)內(nèi)部公平的(de)重要(yào)♦♠↔途徑

最後的(de)平衡維度主要(yào)診斷薪酬體(tǐ)系的(de)內& (nèi)部公平性。包含三個(gè)基本分(fēn)析指标，即內(nèi)部等級薪酬分(<÷¶fēn)析、各部門(mén)占比分(fēn)析和(hé)內(nèi)部薪酬差距（相π★₩(xiàng)對(duì)和(hé)絕對(duì)）。

內(nèi)部相(xiàng)對(duì)和(hé)絕對(duì)₽↑的(de)薪酬差距是(shì)兩個(gè)對(duì)薪酬水(shuǐ)平幅度設計(j±→><ì)的(de)主要(yào)參考依據，理(lǐ)想₩♣¥"情況是(shì)，相(xiàng)對(duì)薪酬差距在10以內("™nèi)被認為(wèi)是(shì)最公平的(de)狀©™®态，而中國(guó)企業(yè)的(deλ×✔€)普遍情況卻是(shì)幾十倍甚至幾百倍的(de)薪酬'σ差距。逐漸增長(cháng)的(de)基層員(yuán)工$✔₹(gōng)成本也(yě)體(tǐ)現(x♥•→iàn)了(le)縮小(xiǎo)薪酬差距是(shì)一(yī)項人(≈σ↓rén)力資源管理(lǐ)的(de)重要(yào)工(gōng)作(zuò)。

薪酬體(tǐ)系作(zuò)為(wèi)企業(yè)各項管理(lǐ)體(tǐ)‍↓Ω&系之一(yī)，與企業(yè)其他(tā)體(tǐ)系形δ®↓成相(xiàng)互配合的(de)系統，成為(w↕♠èi)企業(yè)實現(xiàn)戰略目标的(de)杠杆。薪酬問(wèn)題也(yě)§>曆來(lái)是(shì)員(yuán)工(gōng)最關注的(de​↔)熱(rè)點問(wèn)題，在薪酬變革和→☆≤(hé)動态持續調整中，難免會(huì)出現(xiàn)一(yī)些(xi ♣πē)針對(duì)性不(bù)強，戰略關聯度不(bù)夠等問(wèn)題，導緻變革或者調整的₩★±(de)失敗。此時(shí)，就(jiù)需要(yào)通(tōng)過薪酬診斷來(lái)發現(‍λxiàn)企業(yè)薪酬管理(lǐ)中的(d₽≠e)問(wèn)題，人(rén)力資源工(gōng)作(zuò)者必須高(gāo)度重↔δ$視(shì)薪酬診斷在企業(yè)薪酬管理(lǐ)中的(de)¶Ω₩•作(zuò)用(yòng)，也(yě)隻有(yǒu) ©對(duì)企業(yè)進行(xíng)了(le)客觀合理(lǐ)的(de)薪酬診斷才£✘↕£能(néng)确保及時(shí)反映企業(yè)人(rén∞Ω)力資源現(xiàn)狀，為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)決策形成依據，從(cónδ g)而推進人(rén)力資源變革發展，達成人(rén)力資源₹↑戰略。